Styrelsearbete, roll och ansvar i en elitklubb inom sport

Att sitta i styrelsen i en elitklubb inom sport är ett hedersuppdrag som lockar många. För dig som läser detta och som saknar eller har begränsad erfarenhet av styrelseuppdrag, får du här mer insyn i hur det fungerar och vilket ansvar man har som ledamot i en styrelse. För dig som har erfarenhet från vanliga företag eller näringslivet inom styrelser så är det viktigt att förstå att verkligheten i en styrelse inom sport är väldigt annorlunda på ett sätt som kan vara svårt att förstå. Förhoppningen med det här dokumentet är att skapa en större inblick kring hur det är.

Det här dokumentet är uppdelat i två delar. Del 1, som omfattar punkterna 1–8, handlar om hur en styrelse fungerar, vilket ansvar man har som styrelsemedlem etc. Del 2, från punkt 9 och framåt, handlar mer specifikt om hur det är att sitta i en styrelse inom elitsport.

Hämta dokumentet i PDF-format här.

DEL 1

1. Roll och Ansvar i en Styrelse

Som styrelseledamot har du ett personligt ansvar för bolagets verksamhet och kan aldrig säga att du inte förstått innebörden av uppdraget. Du har en skyldighet att agera omsorgsfullt, lojalt och hålla dig informerad i rollen. Då vissa klubbar har både en förening och ett aktiebolag så ska det påpekas att kraven är mer precisa för ett AB än för en förening.

Styrelsens uppgift: Styrelsen i ett AB ska utse och vid eventuell anledning avsätta VD, förvalta bolaget i enlighet med aktiebolagslagen och fastställda ägardirektiv, säkerställa företagets/organisationens drift i linje med vision och strategi, att årsredovisningar upprättas och att skatter blir betalda. Bedrivs verksamheten i föreningsform är uppgiften i praktiken densamma även om någon formell skyldighet att utse en VD inte finns.

Juridiska ansvarsområden:

• Företagets fortlevnad (kapital och likviditet)
• Arbetsmiljöansvar
• GDPR och personuppgiftshantering
• Försäkringar (styrelseansvar)
• Grundläggande ansvar för efterlevnad av lagar och regler samt övervakning av bolagets löpande förvaltning

2. Styrelsens Organisation

Består vanligen av 4–7 personer men kan vara fler. Utöver det kan styrelsen kompletteras med adjungerade som dock inte deltar i beslut och därmed saknar styrelseansvar.

Arbetsdelning via kommittéer är inte ovanligt där olika medlemmar har olika ansvarsområden, vilket dock inte fråntar hela styrelsen från ansvarsområdet.

Årsarbetsplan och arbetsordning strukturerar arbetet. Styrelsens arbetsordning ska fastställas inför varje mandatperiod där antal möten, tid för kallelser mm tydligt ska framgå.

Kompetenser i styrelsen:

Ordförande

• Extern talesperson för styrelsen och bolaget. Allmänt kunnig inom ekonomi, juridik, kommunikation, marknad/försäljning, ledning samt andra spetsområden matchande mot bolagets verksamhet (i det här fallet sport, ex fotboll/hockey).

Vice ordförande

• För att kunna representera klubben vid den ordinarie Ordförandens frånvaro.

Kassör/ekonomiansvarig

• Ansvarar för likviditet och finansiell kontroll. Kan ersättas med en anställd, operativ ekonomichef.

Exempel på övriga kompetensområden och förutsättningar som det är önskvärt att minst någon av ledamöterna i styrelsen besitter:

• Ett starkt nätverk på orten och regionen
• Kunskap om sporten (ishockey) som spel och dess del av samhället
• Kunskap och känsla för elitidrottens villkor
• God förståelse för supporterskap, känsla och engagemang
• God samarbetsförmåga
• God kommunikationsförmåga
• God analytisk och strategisk affärsförmåga
• Möjlighet att lägga den tid som krävs för ett styrelsearbete i klubben
• Visionärt tänkande
• God ekonomisk kunskap gällande såväl förening som idrotts-AB (koncern)
• Juridisk kompetens
• Marknadskunskap
• Varumärkeskunskap
• Goda ledaregenskaper
• Ett stort hjärta för orten och självklart klubben
• HR-frågor
• Sponsorskap
• Publikhantering

3. Effektivt Styrelsearbete

Mötesstruktur:

• Minimum om 4–6 möten per år. Detta inkluderar både digitala och fysiska möten. I en elitklubb ofta 7–12 styrelsemöten per år.
• Tidsåtgång: 2–4 timmar per möte
• Viktigast först, tydlig agenda och förslag till beslut
• Minst ett separat strategimöte där långsiktigheten diskuteras i syfte att sätta långsiktiga mål och en tydlig styrning vilande på ägardirektivet

Exempel på agenda för styrelsemöte:

• VD:s statusrapport från operativa verksamheten avseende såväl den sportsliga som den kommersiella verksamheten
• Avvikelserapportering och prognoser
• Finansiella rapporter
• Strategiska diskussioner

4. Strategisk Planering i Styrelsen

Arbetsprocess:

• Startpunkt är ofta (men behöver inte vara) en nulägesanalys av verksamheten samt kommande större frågor/utmaningar/möjligheter.
• Målbild. Definiera mål, nyckeltal (KPI:er) och tidssättning.
• Fokus på prioritering. Få men realistiska mål (2–4 stycken).
• Besluta om hur uppföljning/utvärdering ska ske.

Exempel på strategiska frågor:

• Målsättning och resurser för den sportsliga verksamheten.
• Hur ska vi växa som klubb organisatoriskt?
• Hur ska vi öka intäkterna?
• Sponsorskap, nätverk och samarbete med kommunen.
• Infrastrukturprojekt som ny arena, träningshall.
• Hur gör vi hockeyn mer tillgänglig och jämlik?
• Hur stärker vi vårt varumärke som klubb lokalt/regionalt?

5. Valberedningens Roll och Arbete

En valberedning spelar en avgörande roll i både bolag och föreningar genom att säkerställa att rätt personer väljs till styrelse och ledning. Deras arbete påverkar bolagets långsiktiga strategi, stabilitet och framgång genom att nominera kompetenta och engagerade kandidater.

I bolag är valberedningen central för att rekrytera styrelseledamöter som kan driva a\ären framåt, skapa värde för aktieägarna och säkerställa god bolagsstyrning. I föreningar är valberedningens roll att föreslå ledare som kan representera medlemmarnas intressen och utveckla verksamheten i rätt riktning.

Ett noggrant och oberoende valberedningsarbete stärker förtroendet för organisationen och bidrar till dess tillväxt, transparens och e\ektivitet. En väl sammansatt styrelse ger bättre beslut och långsiktig framgång.

Trots valberedningens viktiga funktion inom en förening/bolag tenderar tyvärr den att ibland få en undanskymd roll där valet av styrelse ofta får det mesta av strålkastarljuset.

I bolag:

• Valberedningen utses vanligen på stämman och dess sammansättning ska offentliggöras senast sex månader innan nästa bolagsstämma.

• Kravprofil utifrån bolagets strategi och behov.

• Start 6–9 månader före årsmöte.

• Process: utvärdering av nuvarande styrelse, intervjuer, och referenstagning.

I föreningar:

• Utses vanligen på årsmötet.

• Arbetar löpande under året.

• Fokus på breda kontaktnät, intresse och förståelse för styrelsekrav.

• Rekrytering av långsiktiga kandidater.

6. Styrelsens Ansvar och Styrelsemedlemmarnas Juridiska Skyldigheter

Strategiskt ansvar:

• Säkerställa att verksamheten bedrivs enligt bolagets/föreningens vision, strategi och långsiktiga mål i enlighet med ägarens vilja (ägardirektivet)

Operativt ansvar via VD/ledningsgrupp:

• Styrelsen ansvarar för att följa upp den operativa verksamheten, utan att bli för detaljerat involverad.

Kontrollfunktion:

• Övervaka ekonomisk hållbarhet (likviditet och kapital).
• Granska och följa upp efterlevnad av lagar, policyer, regelverk och interna processer.
• Omvärldsbevaka och hålla sig informerad om det allmänna läget i branschen man verkar i.

Juridiska ansvarsområden

• Fortlevnad: Styrelsen måste säkerställa att bolaget/föreningen kan bedriva sin verksamhet (going concern-principen).

Arbetsmiljöansvar:

• Styrelsen bär det övergripande ansvaret för att organisationen följer arbetsmiljölagar och regler.

Efterlevnad av GDPR:

• Ansvar för att säkerställa korrekt hantering av personuppgifter enligt lagstiftningen.

Försäkringsskydd:

• Teckna och upprätthålla försäkringar som skyddar verksamheten samt ansvarsförsäkring för styrelsen.

Riskhantering:

• Identifiera, analysera och vidta åtgärder för att minimera juridiska, ekonomiska och operativa risker.

Enskild styrelsemedlems ansvar:

• Varje medlem är personligt ansvarig för styrelsens beslut och kan hållas ansvarig vid exempelvis bristande ekonomisk kontroll eller lagöverträdelser.

Dokumentation:

• Viktigt att dokumentera och ha protokollförda beslut som visar att ledamöterna agerat med tillräcklig information och därmed i god tro samt om vissa haft avvikande åsikt och reserverat sig mot beslut.

7. Styrelsemedlemmars Personliga och Ekonomiska Ansvar

Som styrelsemedlem bär du ett omfattande ekonomiskt ansvar, både gentemot företaget/föreningen och dess intressenter. Detta ansvar är juridiskt reglerat och kan medföra personliga ekonomiska konsekvenser vid brister i uppfyllandet av skyldigheterna.

Som styrelseledamot kan du inte hävda att du inte förstått eller uppfattat uppdragets ansvarsområde.

För tydlighets skull och för att inte få det att låta skrämmande: Det personliga ansvaret gällande främst ekonomiska problem inträffar först när företaget genom styrelsen medvetet gjort fel eller olagligheter eller inte agerat i tid vid risk för att föreningen/bolaget är på obestånd. Att ”bara” inte kunna betala exempelvis skatter på grund av att intäkterna sjunkit etc. är inte olagligt i sig. Det handlar alltså om de val som styrelsen gör – inte så mycket resultaten av valen – som försatt föreningen/bolaget i en viss situation som kan leda till att ansvaret blir personligt.

Det är inom sport extremt ovanligt att styrelsemedlemmar blivit personligt ansvariga, men det är bra att känna till vilket ansvar man har. I korthet kan man säga att så länge man ser till att föreningen/bolaget gör rätt och följer de lagar och regler som finns, så har man inget att oroa sig för personligen.

Personligt Ekonomiskt Ansvar

Skulder och betalningsansvar:

• Om företaget hamnar i ekonomiska svårigheter kan styrelsemedlemmarna bli personligt ansvariga för obetalda skulder, särskilt skatter och arbetsgivaravgifter.
• Enligt aktiebolagslagen och föreningslagen är styrelsen skyldig att upprätta en kontrollbalansräkning om kapitalet understiger halva det registrerade aktiekapitalet. Underlåtenhet kan leda till personligt betalningsansvar för bolagets skulder. Även i lagen om ekonomiska föreningar finns liknande bestämmelser.

Men med föreningslagen menar man normalt lagen om ekonomiska föreningar och den är inte tillämplig på ideella föreningar som idrottsföreningar. Något krav på att upprätta kontrollbalansräkning finns inte i en ideell förening.

Brister i likviditetskontroll

• Om styrelsen inte har vidtagit åtgärder för att säkra likviditeten (t.ex. begäran om rekonstruktion eller konkurs) kan medlemmar hållas ansvariga för de ekonomiska konsekvenserna som kan drabba föreningen/bolaget och dess borgenärer.

Skadeståndsansvar

• Styrelsemedlemmar kan bli skyldiga att ersätta företaget, dess ägare eller andra intressenter för ekonomiska skador som uppstår till följd av oaktsamt eller vårdslöst agerande.
• Detta gäller särskilt om styrelsen fattar beslut som strider mot lagen, stadgar, bolagsordningen, eller som är uppenbart oförsiktiga.

Ekonomiska Ansvarsområden inom Styrelsearbetet

Bokföring och årsredovisning

• Styrelsen ansvarar för att bokföring och redovisning sker i enlighet med gällande lagar och regler. Felaktig eller utebliven bokföring kan leda till personligt ansvar.

Skatter och avgifter

• Styrelsen måste säkerställa att företagets skatter och arbetsgivaravgifter betalas i tid. Underlåtenhet att göra detta kan resultera i att Skatteverket riktar krav direkt mot styrelsemedlemmar.

Tillsyn och kontroll

• Styrelsen har en skyldighet att aktivt följa upp verksamhetens ekonomiska situation och säkerställa att ledningen rapporterar korrekt. Passivitet eller bristande kontroll kan ses som oaktsamhet.

Skydd mot Personligt Ansvar

Ansvarsförsäkring

• Många företag och föreningar tecknar ansvarsförsäkringar för att skydda styrelsemedlemmar mot krav på ekonomisk ersättning. Detta skydd täcker dock inte medvetet felaktiga eller olagliga beslut.

Dokumentation och protokoll

• Styrelsemedlemmar bör säkerställa att beslut som fattas är väldokumenterade i styrelseprotokoll, särskilt vid oenighet. Detta kan fungera som ett skydd mot personligt ansvar om de har reserverat sig.

Aktivt deltagande

• En styrelsemedlem måste aktivt delta i styrelsearbetet och fatta informerade beslut. Passivitet kan inte användas som försvar vid ansvarsutkrävande.

Riskexempel för Styrelsemedlemmar

• Att godkänna investeringar utan att göra tillräcklig riskanalys.
• Underlåtenhet att agera vid tecken på ekonomiska problem (t.ex. bristande likviditet).
• Försummelse av arbetsgivaransvar, såsom att tillhandahålla säker arbetsmiljö.

8. Sammanfattning

Att sitta i en styrelse innebär inte bara ett ansvar för verksamhetens utveckling utan också för att skydda dess ekonomiska och juridiska integritet. Det personliga ekonomiska ansvaret innebär att alla styrelsemedlemmar måste vara noggranna, informerade och aktiva i sitt arbete för att minimera riskerna både för sig själva och för verksamheten.

DEL 2

9. Skillnaden mellan sport och vanliga bolag

Den stora skillnaden är att vanliga bolag vill göra vinst. Vinst i kronor och ören. Bolaget finns till för att tjäna pengar som ska gå till bolagets ägare.

Det är inte syftet med en förening eller ett idrottsaktiebolag. Det måste man förstå.

Syftet med ett idrotts-AB är att skapa en annan typ av vinst/avkastning som ska möjliggöra en fortsatt utveckling av klubben så den blir större, starkare och mer framgångsrik. Dvs ökad publik, ökade sponsorintäkter, bättre relation med kommun och mer segrar på isen samtidigt som man bedriver en bra barn- och ungdomsverksamhet.

Resurser och medel är också grunden för verksamhetens bredd och det sociala ansvar som klubben många gånger har i roll som en viktig samhällsaktör.

Man kan se det som att allt eventuellt överskott investeras direkt tillbaka in i verksamheten. Det hindrar så klart inte ett idrotts-AB från att dela ut vinst till ägare om man så önskar men det är relativt ovanligt att så sker i Sverige.

Likheten finns så klart i att man både som vanligt bolag och idrotts-AB vill ha intäkter och att intäkterna ska öka, däremot så är det helt annorlunda kring hur man tänker kring resultat och vinst där idrotts-AB ofta vill gå med en klart mindre vinst, detta då pengarna ska användas och inte delas ut.

Avslutningsvis så finns det en regel i Sverige som populärt kallas ”51%-regeln”. I korthet innebär den att om en förening bildar ett idrotts-AB så måste föreningen inneha minst 51% av aktierna/rösterna (inte kapitalet) i aktiebolaget. Detta för att alltid säkerställa att föreningen har röstmajoritet.

10. Hur mycket tid tar styrelsearbetet?

Det kan vara lätt att tro att ett styrelsearbete i en elitklubb är styrelsemötena och ”några matcher här och där”. Men det är mycket mer omfattande än så. Detta gäller primärt styrelsens ordförande.

Här kommer en uppräkning av den typen av saker som kommer ta tid för ordföranden eller av styrelsen/orföranden utsedd styrelsemedlem. Av de externa konferenserna och träffarna är det oftast en eller ett par representanter från respektive klubbs styrelse. Vid flera av dem förväntas klubben representeras av sin ordförande och ofta tillsammans med klubbdirektören/VD.

• Styrelsemöten: 7–11 gånger per år
• Konferenser och träffar med Svenska Ishockeyförbundet: 2–3 heldagar per år
• Konferenser och träffar med regionala förbundet (ex. Smålands hockeyförbund): 2–3 heldagar per år
• Konferenser och träffar med hockeykontoren: 2–3 heldagar per år
• Konferenser och träffar med ligaorganisationen (SHL, HockeyAllsvenskan osv): 2–3 heldagar per år
• Möten med lokala och regionala klubbar
• 26 hemmamatcher för A-laget herr – förväntan att vara på plats på flera av dem
• Hemmamatcher med damlaget – förväntan att vara på plats på flera av dem
• Juniormatcher – förväntan att vara på plats på enstaka matcher och ev. slutspel
• Barn- och ungdomsturneringar och cuper som klubben arrangerar – förväntan att vara på plats på någon av dem
• Sponsorträffar – förväntan att vara på plats på några av dem
• Träffar med huvudsponsorer – förväntan att träffa dem några gånger per år
• Träffar med supportrar – förväntan att träffa supportrarna några gånger per år

…och inte minst: löpande träffar, samtal och stöttning till den dagliga/löpande operativa verksamheten på ett mycket tydligare sätt än i en vanlig företagsstyrelse, främst från ordföranden. Här varierar det mycket – vissa ordföranden har nästintill daglig kontakt med VD eller högst ansvariga för sporten, medan andra har det lite mera sällan och det kan också gå i perioder beroende på dels tid på året men framför allt hur det går med ekonomin och med de sportsliga prestationerna.

Återigen: betonas att allt ovan främst berör styrelsens ordförande.

11. Media

Som ordförande i en elitklubb kommer du vara i medias fokus och du kommer bevakas och ha en förväntan på dig att alltid kunna finnas där för att svara på frågor. Hur mycket dialog du själv vill ha med media kan du välja själv och exempelvis låta klubbdirektör och sportchef svara på mycket av frågorna, men du behöver alltid finnas tillgänglig för exempelvis frågor om ekonomi etc.

12. Vad är det mest utmanande med styrelsearbete inom sport?

Det som de flesta ordföranden inom elitsport skulle skriva under på som det mest utmanande är:

1. Ekonomin
2. Press från supportrar
3. Tillgängligheten för media

För att utveckla: De flesta elitklubbar har en ekonomi som är på gränsen. Dvs man har inte så mycket i ladorna och är känsliga för om intäkterna inte följer budget. Detta kommer till stor del från pressen att lägga mycket pengar på spelartruppen för att försöka ha ett konkurrenskraftigt lag.

Det är naturligt att tro att det inte kommer att drabba dig, att just du kommer att ha förmågan att stå emot. Så tänker många när de kommer in i en elitklubb utan tidigare erfarenhet från sportens värld. Men här måste man förstå att på grund av tävlingskonkurrensen så är detta en väldigt stor skillnad från vanliga företag och den press man kan känna där.

Men det ska också sägas att det också är en härlig utmaning att reda ut situationer tillsammans med sina kollegor i styrelse och operativ ledning.

Supportrar: Supportrarna kan, om det går sportsligt dåligt eller av andra orsaker, till och från sätta en enorm press på klubbledningen att göra vissa saker – inte sällan att värva spelare för att försöka bli bättre. Denna press kommer ur en passion för klubben och att man vill att klubben ska vara framgångsrik.

Det kan vara lätt att tro att den pressen är lätt att stå emot, men för många blir det en överraskning hur stor den pressen är – eftersom den inte bara handlar om att vinna nästa match, utan om att ta ett litet steg till i tävlingskonkurrensen för att gå upp en division, nå en slutspelsplats eller undvika att åka ur serien.

Media: Är man inte van vid att media kan ringa när som helst och vilja ha kommentarer – eller om man inte haft ett mediadrev kring sig – så är det omöjligt att förstå hur det är. Därför är det bra att vara både förberedd för den dagen det eventuellt blåser men också lära sig att leva med att media vill att man är tillgänglig, både för positiva och negativa saker.

Som ordförande kan man inte gömma sig eller förhala intervjupropåer alltför långt utan att skapa riktigt dåligt renommé för klubben. Här är det viktigt att man som klubb har tydlighet kring vem från klubben som uttalar sig i olika frågor. Det är ovanligt att annan person i styrelsen än ordföranden uttalar sig i media om det inte gäller specialistområden.

13. Vad är det bästa med styrelsearbete inom sport?

Ofta är klubben stadens stolthet och något som alla känner anknytning till och har en relation till. Staden ”lever med” laget och många invånare är involverade på olika sätt – som publik, som sponsorer, som ideella funktionärer eller som föräldrar med egna barn i ungdomsverksamheten.

Att vara ordförande för en sådan verksamhet gör att man får ett stort ansvar men också ett stort kontaktnät och en stor förmåga att påverka – inte bara internt i klubben utan även på orten som sådan och i regionen. Klubben ska helst vara en samlande kraft för både idrottsliv, näringsliv och politiken/kommunen.

Att få vinna och utvecklas tillsammans är stort – och en känsla man bär med sig.

14. Avslutning och var kan man vända sig?

Nu har du tagit dig hit och läst igenom – förhoppningen är att du nu känner att du har en större förståelse och insikt i dels hur det är att sitta i en styrelse men att du också tagit till dig att det är stora skillnader på styrelsearbetet i vanliga bolag och inom sport.

Om det är något som känns oklart eller om du har frågor, vänd dig till din valberedning eller ta mer än gärna kontakt med ordföranden i andra klubbar, oavsett sport och liga, för att få en än bredare och djupare bild.

Sammanställt av: Gabriel Monidelle VD HockeyAllsvenskan